Blog

Interview – Rinke van Remortel maakt duurzaamheid aantrekkelijk

Productdesigner Rinke van Remortel (1978) heeft een duidelijke missie: hij wil duurzame keuzes laagdrempelig maken. De Dopper, de waterfles, is zijn bekendste ontwerp, maar daar zou binnenkort zomaar verandering in kunnen komen.

In Het Blushuis in Breda, waar hij een kantoor heeft tussen andere creatieve ondernemers, vertelt Rinke zijn verhaal. Beginnend bij het begin: hij groeide op in Sas van Gent en Hulst. Zoals veel Zeeuws-Vlamingen wist hij dat hij uit zou vliegen. Maar waarnaartoe?

Dit stuk verscheen in editie 8 van eej! magazine.

Creatief en technisch

“Op de middelbare school wist ik nooit zo goed wat ik wilde doen. Ik was wel creatief, maar de bètavakken lagen me ook. Mijn broer studeerde al in Delft. Toen ben ik daar ook eens gaan kijken. Ik ben alle studierichtingen langslopen. Op een ochtend had ik Industrieel Ontwerp gepland staan, zonder te weten wat dat inhield. Ik zag mensen tekenen, maar ook bezig zijn met berekeningen. Creatief en technisch…” Hij klapt in zijn handen. “Ik dacht: dit is het.”

Tijdens zijn studie raakte Rinke geïnteresseerd in duurzame productontwikkeling. Hij studeerde af bij de vakgroep Design for Sustainability. “Ik vond: als je een product in de markt zet, moet je er ook voor zorgen dat het duurzaam is. Ergens dacht ik al dat daar de toekomst lag. Human-powered devices waren toen in. Bijvoorbeeld horloges die zich oplaadden als je je pols bewoog, rugzakken met uv-cellen waarmee je je telefoon kon opladen. Maar er waren ook allerlei projecten om te kijken of auto’s op waterstof konden rijden. Dat was in 2004.”

“Het is goed om regelmatig nieuwe dingen te proberen, zeker als ontwerper.”

“Toen ik afstudeerde, lag de economie best wel op z’n gat. Ik had wat bijbaantjes en werkte ook freelance, tot ik een baan vond bij Hapro, terug in Zeeland. Zij maken dakkoffers en zonnebanken. Wat ik bijvoorbeeld interessant vond, was dat ze de productie zelf deden. Veel bedrijven maken een ontwerp en laten het elders produceren, maar hier was dat niet zo. Leerzaam, want je ziet je idee tot uitvoering gebracht worden, en je ontdekt met elkaar snel wat werkt en wat niet.”

Het ideale waterflesje

Eind 2009 zag hij online een ontwerpwedstrijd voorbijkomen. De opdracht: ontwerp het ideale waterflesje. “De insteek was om het gebruik van plastic flesjes terug te dringen. Dat vond ik leuk om over na te denken. Je bent vaak onderweg met zo’n flesje, maar als je thuis of op je werk bent, wil je misschien niet uit een fles drinken maar uit een glas. Die twee situaties wilde ik combineren. Ik maakte een ontwerp en dacht: ik zie wel waar het schip strandt. Een aantal weken later werd ik gebeld door de eigenaar van Dopper. Hij zei: niet verder vertellen, maar ik heb een sterke voorkeur voor jouw ontwerp. Uiteindelijk werd bekendgemaakt dat ik gewonnen had.”

Rinke raadde de eigenaar ook een bedrijf aan dat de waterfles kon produceren. Na de introductie ging het snel met de Dopper. “Het bleef goed gaan en de Dopper werd voor mij een goed visitekaartje. Ik had de droom om voor mezelf te beginnen, dus dat kwam erg goed uit.”

“Nog steeds wilde ik de kant van de duurzaamheid op, en in mijn baan kon ik daar weinig mee doen. Ik werkte er tien jaar. Het is goed om regelmatig nieuwe dingen te proberen, zeker als ontwerper. Ik dacht: als ik nu niet voor mezelf begin, komt het er nooit meer van.”

Voorbeeldig strandspeelgoed

“Op dit moment ligt mijn aandacht vooral bij een set strandspeelgoed. Dat heb ik ontworpen in opdracht van Zsilt, een startup. Het wordt gemaakt van gerecycled kunststof dat uit huisafval komt. Enerzijds willen we zo laten zien dat het nut heeft om je afval te scheiden. En anderzijds dat duurzaam design een waardevolle keuze is, in plaats van goedkoop plastic strandspeelgoed dat je kwijtraakt op het strand, en dan laat liggen omdat het goedkoop is – want dat belandt ook in die plastic soep.”

“Ik werk graag aan zinvolle projecten,” zegt Rinke. Wat hij zinvol vindt? “Producten ontwerpen die het laagdrempelig maken om bij te dragen aan een beter milieu. Die het makkelijk maken om bewuster te kiezen.”

In de rest van het interview vertelt Rinke van Remortel onder meer over recycling, hoe de industrie nog duurzamer kan, en wat hij tot nu toe heeft geleerd van het ondernemen.

Met dank aan Rinke van Remortel en eej! magazine.

Interview – Een beleving die je niet verwacht als je friet bestelt

We ontmoeten Adriaan van Moort (1980) in Middelburg. Met een glimlach komt hij aangelopen vanuit zijn Viskiosk, aan de ene kant van de Koningsbrug, naar zijn Friteskiosk aan de andere. Hij vertelt over de bijzondere aardappelrassen die je er kunt proeven, laat iets doorschemeren van het idee om friet ergens ver van huis te introduceren, én heeft een vraag aan alle eej!-lezers.

Het plan om de Friteskiosk te beginnen had Adriaan al jaren. Na lang wachten op de vergunningen, kreeg hij in het voorjaar van 2019 groen licht. “Toen we het eindelijk mochten bouwen, stond het er binnen twee weken,” lacht Adriaan. “Het is het eerste nieuwe gebouw in twintig jaar tijd in het centrum van Middelburg, dus er kwam wel even wat bij kijken. Maar het gaat goed op in de omgeving.”

Dit stuk verscheen in editie 8 van eej! magazine.

Ondernemen en studeren

Aan de vormgeving van de Friteskiosk heeft hij zelf meegewerkt. Een grote interesse van hem, al raakte hij op zijn 15e al bevangen door het ondernemersvirus. In weekends en vakanties werkte hij mee in de viskiosk van zijn broer. Hij zag hoe druk het was en kocht al snel zijn eigen kar om vis te verkopen op markten en evenementen. Wat zijn ouders van dat plan vonden? “Mijn moeder zei: ‘Mooi, het is een eerlijk product, en eten moeten mensen toch – maar je wou toch ook naar het Hout- en Meubileringscollege?’ Ja, dat wou ik eigenlijk ook wel.”

En dat deed hij. Daarna ging hij ook naar de kunstacademie in Breda en de Design Academy in Eindhoven. Dat leverde waardevolle kennis op. “Vormstudie verandert je wereld. Je kunt zelf een mening vormen op basis van wat je ziet. Handig als je een kiosk gaat ontwerpen…” Adriaan dacht mee met de architect die de Friteskiosk tot leven zou wekken. “In het ontwerp komen de vormen van de Houtkaai terug, maar is ook te zien dat het hier om friet gaat,” vertelt Adriaan. “De kleuren van de twee kiosken passen bij de omgeving, de kleuren aan beide kanten van de brug.”

Een gerespecteerd ambacht

Het idee voor de Friteskiosk had hij al in 2009. Maar, en da’s toch een belangrijk punt: “Ik had eigenlijk helemaal geen kennis van friet. Daarom heb ik in Vlaanderen een opleiding tot friturist gedaan. Dat is daar natuurlijk een gerespecteerd ambacht, karakteristiek voor België. Je leert bijvoorbeeld hoe je authentieke bouletten maakt en wat goede stoverij is. Het idee voor onze kiosk draaide aanvankelijk gewoon om verse friet, maar het kreeg al gauw een wat meer culinair karakter.”

Dat beïnvloedde het ontwerp van de kiosk. Want: “Moet je dan een standaard vitrine hebben met kale snacks erin? Toch liever niet. Uiteindelijk kozen we voor een balie van palissander zoals je dat in de omringende huizen ook ziet. Een gevestigde look, maar in een nieuw jasje. Verder werkt alles efficiënt, maar past het esthetisch gezien ook.”

In de rest van het interview vertelt Adriaan over het terugbrengen van authentieke lokale aardappelrassen, het verrassen van klanten, en een mogelijk internationaal project: ‘Ik zie het als een bijzondere kans. Als het niks wordt, ben ik wel een ervaring rijker.’

Met dank aan Adriaan van Moort en eej! magazine.

Leiderschap en interne communicatie: minder ruis, meer impact

Leiderschap en interne communicatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Maar wat hebben ze aan elkaar, en hoe versterken ze elkaar? Dat was het thema van een online conferentie van H&H op 29 mei. Veertien sprekers benaderden het thema uit verschillende invalshoeken tijdens interessante webinars.

Hieronder vind je de handigste inzichten en tips van twee interessante sprekers. Helen Deverell (uit Engeland) en Mike Klein (uit de VS, te vinden in Nederland), beiden ervaren adviseurs op het gebied van interne communicatie.

Deverell besprak hoe je leiders kunt helpen om aansprekende verhalen te vertellen. Klein deelde een handige manier om de ruis in de omgeving te verminderen, zodat die verhalen meer impact hebben.

Dit stuk verscheen eerder op het blog van Rotys, Gym for Communicators.

Storytelling voor leiders: 5 tips

“We willen dat onze leiders effectief met medewerkers communiceren. Als interne communicators hebben we daar een grote rol in, aan de coachende kant,” zei Helen Deverell, adviseur en coach op het gebied van interne communicatie,.

“Eén van de beste manieren om leiders te helpen is door middel van storytelling. Verhalen zijn extreem krachtig. Ze kunnen inspireren, informeren en beïnvloeden. Een goed instrument om in te zetten binnen organisaties,” zei Deverell, en ze gooide er een tegeltjeswijsheid achteraan:

“Stories are an important part of our lives, it only makes sense to use them at work.”

Als voorbeeld van een leider die storytelling inzet, haalde ze Barack Obama aan. “Maar… hoeveel organisaties hebben een Obama als leider?”

Waarschijnlijk weinig, zei Deverell, en dat geeft ook niet. Verhalen vertellen kan iedereen – sterker nog: doet iedereen de hele tijd – en er zijn genoeg redenen om dat ook op het werk te doen. Denk aan Obama. “Hij vertelt herkenbare verhalen, maakt emotie los, en zet aan tot actie. Bovendien: verhalen zijn memorabel. People remember stories over stats.”

Ze heeft ook een paar concrete tips voor interne communicatie-specialisten die hun leiders willen helpen om effectieve verhalen te vertellen.

  • Vraag ze welke leiders ze bewonderen. Hoe vertellen zij verhalen? Misschien zijn er elementen die ze zelf kunnen gebruiken?
  • Help ze te onthouden wie hun publiek is, om het verhaal herkenbaar te maken.
  • Denk aan de curse of knowledge. Wat voor jou helder of zelfs vanzelfsprekend is, is dat voor een ander niet per se. Wat helpt, is om het verhaal jargonvrij te maken.
  • Moedig ze aan om anekdotes van hun persoonlijke leermomenten te vertellen. Wat ging er mis, en hoe gingen ze daarmee om? Dat maakt het verhaal menselijk én leerzaam.
  • Rond af met een call-to-action: waarom vertel je dit verhaal?

Als voorbeeld van een goed moment om verhalen te vertellen noemde Deverell een bijeenkomst aan het eind van het jaar. “Als je gaat terugblikken, som dan geen hoogtepunten op, maar zoek naar de verhalen die erachter liggen.”

Deverell moedigt leiders en interne communicators ook aan om de volgende stap te zetten. Storytelling op strategisch niveau. “Leiders zijn vaak goed in het bespreken van the what and the how, maar kunnen een steuntje in de rug gebruiken om de strategic narrative in te zetten. Wie zijn we als organisatie, waarom bestaan we, en waar gaan we naartoe? Dat verhaal is één van de elementen die cruciaal zijn voor een hogere medewerkersbetrokkenheid.”

Minder ruis, meer impact: betrek de invloedrijke 3%

“Vaak gaat het er bij leiderschapscommunicatie om dat leiders betere communicators worden. Of, specifiek, betere sprekers. I’ll be turning that on its head,” zei Mike Klein aan het begin van zijn sessie.

Want dat een leider duidelijk en authentiek kan communiceren, is uiteraard waardevol. Maar wat vooral ook telt, benadrukt Mike, is de omgeving.

“Leiders staan behoorlijk onder druk,” zei hij. “We verwachten van ze dat ze net zo inspirerend vertellen als Winston Churchill, net zo gericht zijn op conflictoplossing als Nelson Mandela, net zo medelevend als moeder Theresa – en dat allemaal met het zakelijk inzicht van Jeff Bezos.”

Daarom is het belangrijk om de impact van interne boodschappen niet alleen af te laten hangen van de leider.

Mike besprak een onderzoek waar hij recent bij betrokken was. Daarvoor interviewde hij beslissers uit de C-suite over interne communicatie en hun wensen op dat gebied. “De grote vraag die leeft: hoe kunnen we de ruis verminderen, en de juiste boodschappen bij de juiste mensen krijgen?”

Oftewel: hoe vergroot je het bereik van je leiderschapscommunicatie?

Zoek de medewerkers op die volgens hun collega’s invloedrijk zijn.

Het gaat om het identificeren van de juiste beïnvloeders (vooruit: influencers), zei Mike. Niet zozeer de medewerkers die het management vertrouwt, maar vooral de medewerkers waar collega’s naar luisteren.

Dat is waarschijnlijk een selecte groep. Mike haalde een organizational netwerk analysis aan waaruit bleek: het zijn maar 3% van de medewerkers die 80% van de gesprekken bepalen. “Volgens de analyse is er nauwelijks een overlapping tussen de medewerkers van wie managers denken dat ze invloedrijk zijn, en de medewerkers die volgens hun collega’s invloedrijk zijn.”

De beste manier om die medewerkers te identificeren? Vraag mensen wie ze aanspreken als ze op zoek zijn naar informatie, kennis, hulp. “Als je steeds dezelfde namen hoort, weet je: those are the people driving the key conversations.”

Een belangrijke nuance: “Influencers zijn peer leaders. Je kiest er niet voor om influencer te zijn, influencers worden gekozen door hun collega’s. Je kunt er wel voor kiezen om een ambassadeur te zijn.” Dat is inderdaad iets anders.

Door je boodschap te verspreiden via die 3%, zorg je voor minder ruis en een groter bereik.

Ben jij ook HOT als leider?

En zo waren er nog twaalf interessante presentaties. Bijvoorbeeld die van Michelle Swithenbank. Zij werd in de zomer van 2018 CEO van onderwijsinstelling Hull College Group. Een lastig moment om te beginnen, want er werden te veel kosten gemaakt.

“We moesten een paar pretty brutal besluiten nemen. De mensen zagen op tegen de veranderingen. Nu heerst er een can-do attitude en zijn we op weg naar herstel. Dat is voor een groot deel te danken aan interne communicatie die HOT is: Honest, Open, Transparent.”

Zelf zette ze daarvoor vlogs in. “Dan zien mensen je gezicht in plaats van een e-mail met een naam. Ze zien het verhaal verder gaan en merken de vooruitgang. Je schetst je visie, vertelt wat er gebeurt, en maakt het zo makkelijker om mensen erbij te betrekken.”

Een uitdaging voor veel leiders: de visie koppelen aan de werkelijkheid van vandaag.

Swithenbank haalde de Italiaanse schrijver Umberto Eco aan. Een citaat dat je misschien wel kent als je bezig bent met leiderschap of interne communicatie: “To survive, we must tell stories.”

Een uitdaging voor leiders en communicatiespecialisten

Stephen Welch, een communicatieadviseur die zich toelegt op HR en verandermanagement, benadrukte een belangrijk punt in zijn sessie. “Painting a picture of the future is krachtig als je mensen tot actie wil aanzetten, maar het is waardevol om daar praktische stappen aan te koppelen.”

“Dat is een uitdaging voor veel leiders: om de visie terug te brengen naar de werkelijkheid van vandaag. Daar kunnen communicators bij helpen.”

Alle webinars zijn te bekijken op de evenementpagina van H&H: Leadership and internal comms: an essential partnership.

Lees ook Storytelling en leiderschap: verhalen brengen mensen bij elkaar.

Interview – Dimitri Roels probeert altijd iets nieuws

De geur alleen al. De smaak, bovendien. En dan is het nog ontzettend voedzaam ook. Gek genoeg was het een type brood dat in Nederland en België onderschat werd. Daar wilde Dimitri Roels (Sluis, 1969) verandering in brengen. Samen met zijn vrouw Diante richtte hij in 1996 het Vlaamsch Broodhuys op. Uit liefde voor het zuurdesembrood. Een bakker met een missie.

We ontmoeten hem in Vlaardingen, waar de bakkerij en het hoofdkantoor gevestigd zijn. Dimitri vertelt over zijn Zeeuws-Vlaamse roots, het bikkelen in de keukens van sterrenrestaurants, en de lessen van ruim twintig jaar Vlaamsch Broodhuys.

Dit stuk verscheen in editie 7 van eej! magazine.

Geen boer, geen kakker

‘Een van onze zonen heeft eens een paar Vans voor me laten maken met op de achterkant: geen boer, geen kakker. Ik kreeg ooit in een interview de vraag waar mensen als Sergio Herman, Roger van Damme en ik hun drive vandaan halen. Dat probeerde ik te analyseren. Wij gingen best vaak op stap in Knokke. Tussen de chique mensen ben je dan toch een beetje dat stel boertjes uit Zeeuws-Vlaanderen. Wij wilden geen boer zijn maar ook geen kakker, wij wilden ons eigen pad bewandelen. Dat was denk ik wel een drijfveer om zo hard te werken. Om te proberen onszelf te onderscheiden.’

Dimitri groeide op in Sluis, Aardenburg en Retranchement. Hij brengt nog regelmatig een paar dagen door in Zeeuws-Vlaanderen. ‘Dat is fantastisch. Het is wel jammer om te zien dat de kernen nu minder leven. Nu er rondwegen zijn, komen mensen er ook niet meer doorheen. Ik rij soms binnendoor, gewoon om die straten nog eens te zien. Dat geeft me een goed gevoel. Twee jaar geleden bestond onze zaak twintig jaar en maakten we een filmpje om te laten zien wat ons DNA is. Toen zijn we naar Zeeuws-Vlaanderen gegaan. De polders, de knotwilgen, de kust: daar liggen mijn roots. Dat wilde ik dan ook laten zien. Ik las bij de NOS dat na de Friezen de Zeeuwen het meest trots zijn op de eigen provincie. Ik voel die trots ook.’

Mijn ouders wilden liever dat ik iets anders ging doen, maar ik was verliefd op het ambacht.

‘Die achtergrond heeft nog elke dag invloed op wat ik doe. Het idee van ‘ik worstel en kom boven’ slaat ook wel op mijn leven. Ik heb niet de makkelijkste weg gekozen. Via het werk heb ik mezelf alles aangeleerd. Dat is weleens zwaar, zeker als je in de huizen werkt waar ik gewerkt heb. Bij De Swaen (sterrenrestaurant van Cas Spijkers in Oisterwijk, red.) draaiden we zeventig, tachtig uur in de week. En bij Comme Chez Soi in Brussel was het nog veel gekker.’

Sterrenjacht in Oisterwijk

De avonturen in toprestaurants waren eigenlijk een leerzame omweg, want Dimitri was al vroeg in de ban van het brood. ‘Op de lagere school in Aardenburg raakte ik bevriend met de zoon van een bakker. In die bakkerij raakte ik bevangen door het bakvirus. Daarna heb ik het bakkersvak geleerd op LTS De Vaart in Terneuzen. Mijn ouders wilden liever dat ik iets anders ging doen, maar ik was verliefd op het ambacht. Daarna volgde ik Koken/Serveren en heb ik tijdelijk afscheid genomen van het bakkersvak.’

Op de camping van zijn ouders sprak hij iemand die hem in contact bracht met de bekende kok Cas Spijkers. Hij draaide een week mee in De Swaen en mocht er later terugkomen voor een uitgebreidere stage. Toen die een paar weken onderweg was, kreeg Dimitri een contract aangeboden. ‘Cas zei: “We willen je graag toevoegen aan ons team om samen de derde Michelinster binnen te halen.” Die kans heb ik met beide handen aangegrepen. Het was het eerste Nederlandse restaurant dat twee sterren had.’

In de rest van het interview vertelt Dimitri Roels wat hij leerde bij verschillende sterrenrestaurants, waar zijn liefde voor het zuurdesembrood ontstond, hoe het Vlaamsch Broodhuys van start ging en wat de grootste lessen zijn van ruim twintig jaar ondernemerschap: ‘Altijd blijven zoeken, altijd blijven proberen.’

Met dank aan Dimitri Roels en eej! magazine.

Een leercultuur ontwikkelen? 4 manieren om nieuwsgierigheid aan te moedigen

Het kan uitdagend zijn om nieuwsgierigheid aan te moedigen op het werk. Veel leiders vermijden het zelfs. Zonde, want het is goed voor de leercultuur. Bovendien helpt nieuwsgierigheid organisaties om soepeler samen te werken, sneller te innoveren, en betere beslissingen te nemen.

Hoogste tijd om een cultuur van verwonderen, vragen en leren te ontwikkelen. Maar hoe?

Dit stuk verscheen in september 2018 op Teamplayer, het blog van Teamwise.

Een growth mindset helpt, ook in onzekere tijden

Het zit ‘m in een growth mindset, schrijft John Estafounos op The Startup. “Het begint met constant willen leren en open staan voor nieuwe ideeën.” Hij noemt dat de sleutel naar betere prestaties en meer veerkracht, een belangrijke eigenschap voor sterke teams. Met veerkracht doelt hij op de vaardigheid om met tegenslagen om te gaan, ervan te leren en zo slimmer verder te werken.

Nieuwsgierigheid is de drijvende kracht achter een growth mindset. En belangrijker op je werk dan je misschien zou vermoeden, schrijft professor Francesca Gino (Harvard Business School) in de Harvard Business Review. Een bekende naam hier op Teamplayer: een tijdje terug bespraken we haar onderzoek naar de rol van reflectie in een lerende organisatie.

Het stimuleren van nieuwsgierigheid helpt leiders en medewerkers om zich aan te passen aan onzekere of veranderende omstandigheden, schrijft zij. “Als onze nieuwsgierigheid wordt getriggerd, denken we dieper na over onze beslissingen en verzinnen we creatievere oplossingen.”

Betere besluitvorming, soepelere samenwerking

Dat geldt voor iedere sector en ieder type werk, stelt Gino. En toch: “Hoewel veel leidinggevenden zeggen dat ze nieuwsgierige geesten koesteren, onderdrukken de meesten nieuwsgierigheid juist, omdat ze bang zijn voor bijvoorbeeld inefficiëntie. In een enquête die ik afnam onder ruim 3000 professionals gaf maar 24% aan dat ze zich regelmatig nieuwsgierig opstellen op hun werk, en ongeveer 70% zei dat ze drempels ervaren om meer vragen te stellen.”

En dat terwijl de voordelen van nieuwsgierigheid zo groot zijn, vertelt Gino: recent onderzoek laat zien dat nieuwsgierigheid leidt tot minder foutieve besluitvorming (er worden meer alternatieven gevonden en doorgenomen) en minder conflict in de onderlinge samenwerking (het wordt makkelijker om je te verplaatsen in andere perspectieven).

Wat kun je dan doen om die drempels weg te nemen, nieuwsgierigheid aan te moedigen, en zo de leercultuur in je organisatie te versterken? De tips die John Estafounos geeft op The Startup en Francesca Gino op HBR smelten samen in dit lijstje.

4 tips om een growth mindset aan te moedigen

1) Laat je eigen nieuwsgierigheid zien

Eerst en vooral gaat het om voorbeeldgedrag. Laat als leidinggevende (of, vooral, leider) zien dat je nieuwsgierig bent en jezelf blijft ontwikkelen. Zo maak je duidelijk dat vragen stellen en verder denken oké is: je creëert de nodige veiligheid.

“Leiders zijn geneigd te denken dat er duidelijkheid en antwoorden van hun wordt verwacht, niet vragen,” schrijft Gino. “Mijn onderzoek laat zien dat die aannames onterecht zijn.”

Je kunt juist nieuwsgierigheid laten zien door het gewoon te zeggen als je iets niet weet, zegt ze. Het is goed om je simpelweg iets af te vragen. Daar komt bij, zegt Gino: “Als we laten zien dat we nieuwsgierig zijn naar iets of iemand, gaan mensen ons als competenter beschouwen. Door vragen te stellen, moedigen we meer nieuwe connecties en creatieve uitkomsten aan.”

2) Organiseer momenten waarop de vraagtekens door de lucht vliegen

Ook raadt Gino aan om specifieke bijeenkomsten of zelfs hele dagen te wijden aan bepaalde vragen.

Dat zag ze bij een bedrijf dat ze voor haar onderzoek bezocht: “Daar kregen alle medewerkers vragen als ‘Wat als…’ of ‘Hoe kunnen we…’ met betrekking tot de doelen en plannen van het bedrijf.”

Lees verder op Teamplayer om meer te ontdekken over het stimuleren van nieuwsgierigheid, het versterken van de leercultuur in je organisatie, en het werken in perpetual bèta.

Met dank aan Teamwise.

Interview – Decoratieschilder Barre Verkerke daagt je ogen uit

“Is het een ambacht of is het kunst? Er zit een dunne lijn tussen,” zegt Barre Verkerke (1983). Op zijn 16e begint hij als huisschilder. Zijn desinteresse is groot, tot hij een onderdeel van het vak leert kennen waar hij verliefd op wordt, en hij zich zich in razend tempo verder ontwikkelt. Kenners rekenen hem tot de internationale top van de decoratiewereld.

In zijn thuisbasis, Atelier het Raadhuis in ‘s-Heer Arendskerke, vertelt Barre over groei, het combineren van verschillende stijlen, en zijn plan om zich niet te specialiseren.

Dit stuk is verschenen in editie 6 van eej! magazine.

Stad van kristal

Tja, kunst of ambacht? “Dat is interessant aan mijn vak, dat daar altijd discussie over is. Die vraag kreeg ik al toen ik net voor mezelf was begonnen. Ik zweef er graag een beetje tussen. Mijn vader is kunstenaar en veel vrienden van mij ook, dus soms word ik meer naar de kunst toe getrokken. Maar het ambacht lijkt intussen in de vergetelheid te raken en dan ga ik me juist meer inzetten om het in leven te houden.”

“De vraag is ook wat kunst precies is. Soms lopen mensen langs mijn decoratiewerk en zeggen ze ‘dit vind ik nou kunst’. Ik denk dan vaak ‘nee, dit is gewoon decoratie, mijn vak’. Langzaam krijg ik duidelijker zicht op die tweedeling, ook dankzij discussies met anderen.”

Bijvoorbeeld bij het Internationale Salon van Decoratieschilders, een genootschap waar Barre sinds 2010 deel van uitmaakt. “Mijn werk valt daar soms een beetje buiten de boot. Een aantal jaar geleden was er een bijeenkomst in Tokyo. Toen had ik een kristal-imitatie gemaakt in de vorm van een stad, geïnspireerd door Tokyo. Ik zag die imitatie als decoratie. Anderen vonden het een kunstwerk, vanwege de gedachtegang erachter en de manier waarop het was gemaakt. We hadden de traditionele techniek gecombineerd met een 3D-printer, en 3D was daar nog niet echt gangbaar. Het was iets nieuws en dus blijkbaar kunst, omdat het in het ambacht gaat om herhaling, vaste technieken en doelmatig werken.”

Leren buffelen

Ooit begon Barre als huisschilder. “Ik was dat niet van plan. Ik wilde eigenlijk de muziek in, speelde al piano sinds ik klein was. Op mijn zestiende had ik geen idee wat ik wilde doen. Mijn broer was al huisschilder en die nam me weleens mee. Ik ben toen hetzelfde werk gaan doen. Ik vond er weinig aan, het plan was vooral om geld te verdienen voor een studio en dan verder te gaan met de muziek.”

“Als iets je inspireert, en je daar je best voor wil doen, dan wordt het pas echt leuk.”

“Intussen ging het niet heel goed op de schildersschool. Ik blowde weleens en iemand had dat tegen de docenten gezegd. Toen zei de school ‘je hebt geluk dat er toch nog één bedrijf is dat jou een stageplek wil bieden’. Als er geen stagebedrijf was overgebleven, was het einde verhaal geweest. Dat bedrijf heeft me toen neergezet als een goedkoop ventje dat lekker het ragwerk mag doen. Ik heb een jaar lang behang afgestoken in flats en zo. Dan is er weinig aan, maar ik heb wel leren buffelen.”

Hout en marmer imiteren

Na een tijdje maakte Barre kennis met decoratie. “Dat komt uit het huisschildersvak, maar ik had er geen idee van – tot ik een keer meedeed aan een cursus houtimitatie. Ik was meteen verkocht. Schuren wordt vaak gezien als iets vervelends, maar daar zag ik ineens wat voor moois je ermee kan maken, zeker als je het combineert met verfkennis. Ik dacht ‘er is dus wél iets leuks te doen’, ging me verder verdiepen in het huisschildersvak en toen vond ik het ineens prachtig. Als iets je inspireert, en je daar je best voor wil doen, dan wordt het pas echt leuk. Naast hout vond ik marmer-imitaties ook geweldig. Toen ben ik als het ware helemaal doorgeslagen in het decoratievak. Ik heb zestien jaar opleiding in tien jaar gepropt, terwijl het ooit dus bijna was afgelopen op school.”

In de rest van het interview gaat Barre Verkerke in op het combineren van traditionele en moderne technieken, kruisbestuiving tussen verschillende kunstvormen, en persoonlijke ontwikkeling: “Dat fascineert me het meest: dat je eigenlijk alles kan maken wat je wil. Zolang je maar van alles blijft proberen.”

Met dank aan Barre Verkerke en eej! magazine.

Iedereen is gek! Het Future of Work-symposium van The School of Life in 5 uitspraken

Hoe kunnen organisaties zich voorbereiden op het werk van de toekomst? De Amsterdamse afdeling van The School of Life wijdde er op 29 september 2017 een symposium aan.

Heads-up: iedereen is gek!

Onder meer Tony Crabbe, Tex Gunning, Teresa Amabile, Alain de Botton en Ricardo Semler deelden hun kijk op de ‘Future of Work’. Ik liep namens Teamwise rond met mijn notitieboekje en heb vijf interessante uitspraken onderstreept.

1) “Soms moeten we opzettelijk inefficiënt zijn.”

Tony Crabbe is een psycholoog die bekend werd met zijn boek ‘Busy: how to thrive in a world of too much’ uit 2015.

Crabbe vertelde over bijvoorbeeld zijn werk met Microsoft, waar hij interventies ontwerpt voor managers om hun te helpen een growth mindset te ontwikkelen. Ruimte maken om nieuwe dingen te proberen, ‘falen’ beschouwen als leren. Sindsdien werden aandelen Microsoft heel wat meer waard.

Hij had het ook over zijn werk met Tesco, de Britse supermarkt. Daar was het mensen opgevallen dat bepaalde producten vaak de verkeerde labels kregen. ‘Chicken chow mein’ werd ‘chicken curry’ – met gevolgen voor mensen met bepaalde allergieën. Tony en zijn team vonden uit waar het aan lag: het proces was te efficiënt. Door handelingen te bedenken die niet zomaar op de automatische piloot te doen zijn, doorliepen medewerkers het checkproces met meer aandacht. Het aantal fouten nam drastisch af.

“Soms moeten we opzettelijk inefficiënt zijn,” zei Crabbe. “De tijd nemen om meer opties te bekijken voordat we drie maanden aan de verkeerde werken.”

En daarmee ook: de moeite nemen om je aannames opzij te zetten. Crabbe noemde een onderzoek waaruit bleek dat beginners sommige taken beter uitvoerden dan ervaren medewerkers – simpelweg omdat ze er bewuster over nadachten, meer vragen stelden, niet dachten dat ze het allemaal wel wisten.

Hij moedigt de trends van diversiteit en inclusie dan ook aan. Met verschillende visies in je team ben je je er sneller bewust van dat er verschillende manieren zijn om een probleem op te lossen. Zo breng je het gesprek op gang.

2) “Wil je een bedrijf laten groeien, stel dan de mensen in staat om te groeien.”

Tex Gunning is de CEO van LeasePlan. Hij vertelde dat hij jaren geleden, in een vorige rol, terechtkwam in een cultuurveranderingsprogramma. “Ik zei, ik heb geen idee wat een cultuurveranderingsprogramma is.”

“Ik kwam erachter dat de cultuur van een organisatie eigenlijk gaat over het script dat je volgt. De rituelen die je hebt, de aannames die je doet. Het gaat erom hoe je je tot elkaar en tot je omgeving verhoudt.”

Hij verdiepte zich er verder in en vond een aantal belangrijke elementen van een organisatiecultuur:

  • het gevoel dat je een groep bent
  • werk dat je ervaart als betekenisvol
  • ruimte om te groeien en je potentieel te verkennen
  • vertrouwen, onderlinge betrokkenheid, plezier

“Onze CMO brengt net zo veel tijd door met mij als met haar man. Hoe vervelend zou het zijn als ze niet helemaal zichzelf kon zijn op het werk?”

Dat vinden we inderdaad steeds belangrijker op de werkvloer. Wil je mensen toestaan om hun (waarschuwing: hippe term) ‘volledige zelf’ te zijn, dan betekent dat dat je te maken kunt krijgen met hun ‘good, bad, and ugly’, zei Gunning. “Neem altijd het goede als uitgangspunt. Die verantwoordelijkheid heb je als leider.”

Dat bracht hem bij zijn belangrijkste punt. “Je kunt ‘een bedrijf’ niet laten groeien. Je kunt mensen in staat stellen om te groeien. Je kunt een cultuur laten bloeien. Dat maakt uiteindelijk dat het bedrijf groeit.”

3) “Maak doelen klein zodat mensen vaker het gevoel hebben dat ze vooruitgang boeken.”

Teresa Amabile, professor aan Harvard, deed de afgelopen jaren veel bekendheid op met haar boek ‘The Progress Principle’. Het bevat inzichten en tips die nog steeds de moeite van het delen waard zijn.

The Progress Principle is gebaseerd op een langdurig onderzoek waarbij 238 medewerkers van zeven verschillende bedrijven een dagboek van hun werk bijhielden.

Analyses van in totaal 12.000 persoonlijke tekstjes leidden tot een goed beeld van wat nou je ‘inner work life’ kan maken of breken.

Je inner work life bestaat uit je emoties, je motivaties en je percepties op een werkdag. Als het daarmee goed zit, maakt dat je collegialer, creatiever, productiever. Dat ligt hopelijk voor de hand. Maar wat stimuleert een goed inner work life? “Het wordt vooral bevorderd door het gevoel dat je vooruitgang boekt met werk dat je betekenisvol vindt,” zei Amabile.

Het punt is alleen dat het negatieve effect van een tegenslag veel sterker is dan het positieve effect van vooruitgang. Daarom adviseert ze: “Breek je doelen op in kleinere doelen zodat er vaker een gevoel van vooruitgang is.”

Zulke ‘small wins’ doen je goed. Eén van de factoren die Amabile ziet als catalyst van dat gevoel van vooruitgang: leren van het gedane werk. “Neem bij het ‘debriefen’ tijd om gezamenlijk te reflecteren.”

4) “Geef een accountant het gevoel dat hij een taartenwinkel runt.”

Na een tweede rondje workshops betrad de oprichter van The School of Life ’s middags het podium. Alain de Botton maakte een belangrijk punt: iedereen is gek. In meer of mindere mate, dat wel, maar we komen allemaal in het volwassen leven terecht met bepaalde tekortkomingen. Die neem je ook mee naar je werk, benadrukt hij. “En dat staat nooit op je cv: kijk, op dit vlak ben ik messed up, dan weet je dat alvast.”

Daarmee hield hij een sterk pleidooi voor (meer) emotionele intelligentie op de werkvloer. Uiteindelijk moeten we ons kwetsbaar kunnen opstellen om effectief te kunnen samenwerken in een moderne organisatie.

Een ander punt waar De Botton op inging, belangrijk voor de toekomst van werk: “Banen zijn zo specifiek geworden, iedereen doet zo’n specifiek deel van het werk in een bdrijf, dat het lastig is geworden om het grote plaatje te zien. Terwijl we tegenwoordig meer behoefte hebben aan een gevoel van richting en betekenis in ons werk.”

Hij besprak een enquête van The School of Life waarin ze accountants vroegen wat hun droombaan zou zijn. Wat voor werk ze zouden kiezen als ze nú iets anders zouden gaan doen. Een paar van de meest genoemde opties: een taartwinkel of een bed and breakfast beginnen.

“Waarom? Wat is daar prettiger aan dan wat je nu doet? Dat je dan je volledige werk kunt overzien, dat je een gevoel van controle ervaart, dat je ziet wat voor effect je hebt,” zei De Botton. “Terwijl je nu maar een klein deel van het werk kunt overzien.”

Hoe creëer je dat gevoel ook in het detailwerk van de accountant? “Maak het tastbaar door middel van storytelling.” Hoe past mijn bijdrage in het geheel, wat gebeurt er hierna, wat is het verhaal? “We moeten onszelf het verhaal van ons werk blijven vertellen om de zin ervan te zien.”

5) “Je moet je grenzen en talenten kunnen verkennen zonder te worden weerhouden door regels.”

Het symposium werd afgesloten met een interview met Ricardo Semler. Zijn kijk op organiseren is inmiddels zó bekend, het is niet eens nodig om te zeggen dat hij geen introductie behoeft. Tegenwoordig maakt hij zich sterk voor ‘wise work’. Wat is dat volgens hem?

“Een wijze organisatie is een organisatie waar mensen hun grenzen en hun talenten kunnen verkennen zonder te worden weerhouden door regels.”

Veel organisaties richten zich er vandaag de dag op: eigenaarschap en autonomie van medewerkers. Dat dat moeilijk is, is niet zo vreemd, zegt Semler. “Vanaf het moment dat we naar school gaan, raken we gewend om braaf te blijven zitten en te luisteren – en daarna moeten we opeens verantwoordelijkheid nemen.”

Daar zou een implicatie voor het onderwijs in kunnen zitten. Maar hoe gaan organisaties ermee om? Semler: “Het vraagt om een leap of faith.”

Vertrouwen dus, van medewerkers zelf, maar eerst en vooral ook van leidinggevenden.

Als er daarnaast ruimte is om opzettelijk inefficiënt te zijn, om te groeien als mens en medewerker, om een sterk gevoel van vooruitgang te creëren, om te erkennen dat we allemaal enigszins gek zijn, en om te zien wat het grote plaatje is waar we onze mouwen voor opstropen, dan zouden we goed op weg moeten zijn. Naar een toekomst waarin zowel je organisaties als wijzelf ons blijven ontwikkelen.

Meer lezen?

Teamplayer: 5 factoren die bijdragen aan succesvolle teams
Harvard Business Review: The power of small wins
MT: Tony Crabbe: ‘We zijn medewerkers als machines gaan zien’
Vice: Volgens Alain de Botton is werk altijd een teleurstelling

Waar de beste verhalen (niet) beginnen – verslag van het UvA-symposium over storytelling

Afbeelding: ROTYS

Hoe zet je storytelling effectief in als communicatie-instrument? Wat is het verschil tussen ‘managementverhalen’ en ‘geleefde verhalen’? En mogen de verhalen die je vertelt verzonnen zijn?

Dat en meer werd besproken tijdens het symposium over storytelling aan de Universiteit van Amsterdam op vrijdag 19 mei.

“De beste verhalen beginnen niet op de tekentafel,” zei Joost Verhoeven, assistent-professor Corporate Communication aan diezelfde universiteit.

Kijk niet alleen naar wat je wil vertellen

Als derde spreker van de middag vertelde hij over onderzoek naar ‘medewerkers als corporate storytellers’. En dan vooral: hoe mensen het op Twitter over hun werk hebben. Verhoeven en zijn team analyseerden een enorme lading tweets, en bevonden dat 75% van de berichten neutraal was: “Mensen laten zich strategisch uit over hun werk. Risico op reputatieschade is er vooral bij lage betrokkenheid en lage mediawijsheid van de medewerkers.”

Via een aantal voorbeelden van storytelling via sociale media kwam Verhoeven op dit advies: “Kijk naar de verhalen waar je organisatie in voorkomt, niet alleen naar wat je wil vertellen.”

Dat vond ik een mooie. Kijken naar het grote plaatje waar je je in bevindt. Dan zie je al gauw dat de beste verhalen inderdaad niet op de tekentafel beginnen, maar dat ze al bestaan. Je speelt er een rol in, handelt erin, leeft erin.

Storytelling is gezamenlijke zingeving

Dat ziet Suzanne Tesselaar ook. Zij opende de middag met haar ervaringen uit haar adviespraktijk Stories of Change.

Tesselaar ziet vaak een discrepantie tussen ‘corporate storytelling’ en de werkelijkheid op de werkvloer. Zoals zij het zegt: ‘managementverhalen’ versus ‘geleefde verhalen’. Daartussenin verricht zij interventies: management en medewerkers gaan met elkaar in dialoog om samen tot een gedeeld verhaal te komen. Dat kan een hoop druk en weerstand wegnemen.

Ze liet het zien aan de hand van voorbeelden uit haar boek Storytelling Atlas, waar kaarten in staan die de rol en invloed van verhalen visualiseren. Het kwam mij wat complex voor, in de beperkte tijd die ze had om het uit te leggen. Wel ondersteunde het duidelijk een belangrijk punt van Tesselaar:

“Storytelling is meer dan een verhaal vertellen – het is gezamenlijke zingeving van de dagelijkse realiteit.”

Uiteindelijk kwam Tesselaar terug op de inzet van storytelling als communicatie-instrument: “Als je ziet dat je in een netwerk zit met mensen die allemaal weer in allerlei andere netwerken zitten, zie je dat je met één verhaal enorm veel mensen kunt mobiliseren.”

Creators, lurkers, connectors

Daar sloot de presentatie van René Boonstra mooi op aan. Hij is auteur van het boek ‘Transmedia Storytelling: stappenplan voor communicatieprojecten’. Het probleem met corporate storytelling (voor zover we het erover eens kunnen zijn wat dat is…) is, zegt hij, dat het niet genoeg aanstuurt op participatie. Je verhaal moet uitnodigen tot deelname. Ik kan me voorstellen dat dat uiteindelijk iets betekent als ‘hier wil ik werken’ of ‘hier ben ik fan van’.

Zijn advies luidt daarom: “Creëer een verhalenwereld, met verschillende instappunten voor het publiek in verschillende media.”

Hij deelde het model waar zijn boek over gaat: een ‘media- en participatietrap’ die is ingedeeld aan de hand van kennis, houding en gedrag van je doelgroep. Daarmee kun je je publiek zo benaderen dat je de gewenste betrokkenheid creëert. Doe wel je best, zegt Boonstra, want in principe heb je te maken met de 1-90-9-regel. Dat wil zeggen: 1% is creator (die gaat actief voortborduren op het verhaal), 90% is lurker (die ontvangt of luistert alleen) en 9% is connector (die gaat het verhaal actief volgen).

Als je het goed doet, kan je verhaal zomaar een enorme levensduur hebben. Boonstra opende zijn presentatie met het verhaal over Rhodopis, een Grieks-Egyptisch sprookje uit de eerste eeuw voor Christus. Dat kennen wij nu als Assepoester.

Tips voor rake content

Voordat het symposium werd afgesloten met drie stellingen, gaf Vincent Mirck de laatste presentatie (en hoe – leuke spreker!). Hij werkt als business editor bij VodafoneZiggo en als freelance contentcoach. Zijn onderwerp: hoe vertel je dan een goed verhaal?

Een greep uit zijn adviezen:

–         Sluit aan op je doelgroep

–         Beantwoord een vraag

–         Vermaak of verras

–         Show, don’t tell

–         Laat voorbeelden spreken

Goede tips die niet onbekend zijn in de wereld van creatieve communicatie, contentmarketing en brand journalism. Dat laatste noemde Mirck ‘hetzelfde als storytelling’. In mijn optiek moet content eerder een uiting of een manifestatie van een story zijn (bijvoorbeeld het verhaal dat vertelt hoe jouw organisatie jouw doelgroep helpt) dan een verhaaltje op zich. Maar daar kom ik in een volgend stuk op terug.

Hij gaf ook een mooi voorbeeld dat teruggrijpt op de tip van Joost Verhoeven om te kijken naar de verhalen waar je organisatie in voorkomt. Bij een bank waar Mirck voor werkte, signaleerden ze dat er regelmatig verhalen in de media opdoken over mensen die financieel in het nauw zaten. Ook klanten van deze bank.

Mirck en zijn collega’s ontwikkelden content waarin ze aandacht besteedden aan deze verhalen en tips gaven om er goed mee om te gaan. Ze stemden hun service erop af en pasten het beleid er verder op aan. Zo werden de verhalen van buiten naar binnen gehaald op een manier waar klanten baat bij hebben.

“Dan heb je een rond verhaal,” zei Mirck. Mooi.

Hype? Effectief? Verzonnen?

Het symposium kreeg een interactieve afsluiting met drie stellingen waarover we in discussie gingen:

–         Storytelling is een overgewaardeerde hype

–         Storytelling is effectiever als je het transmediaal inzet

–         De verhalen die je vertelt mogen verzonnen zijn

De eerste is een goeie. Storytelling is sinds een paar jaar best wel een buzzword, maar verhalen zijn zo oud als de mensheid. Een middel van onze natuur om van elkaar te leren en met elkaar samen te werken. Daarom lijkt de hype me niet overgewaardeerd: goed dat er aandacht voor is.

De tweede is lastig te beantwoorden, want wat is effectief? Dat hangt denk ik van je doelstelling af. Misschien heb je voor jouw doel aan één kanaal genoeg?

De derde vind ik de meest interessante stelling. De sprekers leken het erover eens te zijn dat je het liefst echte verhalen moet vertellen. Maar wat is er precies mis met fictie? “Zolang de clou maar echt is,” zei Joost Verhoeven.

Daar zou ik aan toe willen voegen: zolang het reflecteert wie je als organisatie bent en waar je voor staat.

Maar wie weet hoef je niet de moeite te doen om verhalen te verzinnen, want de beste verhalen beginnen niet op de tekentafel.

Met dank aan de sprekers en de masterstudenten Tekst & Communicatie die het symposium organiseerden!

Goed verhaal? Lees dan ook…

Harvard Business Review: Make your brand story meaningful
“People will congregate around ideas and stories, not data points and spreadsheets.”

Rotys: Storytelling en leiderschap: Verhalen brengen mensen bij elkaar
“Verhalen maken deel uit van onze natuur, en zijn een instrument om te kunnen samenwerken.”