Een leercultuur ontwikkelen? 4 manieren om nieuwsgierigheid aan te moedigen

Het kan uitdagend zijn om nieuwsgierigheid aan te moedigen op het werk. Veel leiders vermijden het zelfs. Zonde, want het is goed voor de leercultuur. Bovendien helpt nieuwsgierigheid organisaties om soepeler samen te werken, sneller te innoveren, en betere beslissingen te nemen.

Hoogste tijd om een cultuur van verwonderen, vragen en leren te ontwikkelen. Maar hoe?

Dit stuk verscheen in september 2018 op Teamplayer, het blog van Teamwise.

Een growth mindset helpt, ook in onzekere tijden

Het zit ‘m in een growth mindset, schrijft John Estafounos op The Startup. “Het begint met constant willen leren en open staan voor nieuwe ideeën.” Hij noemt dat de sleutel naar betere prestaties en meer veerkracht, een belangrijke eigenschap voor sterke teams. Met veerkracht doelt hij op de vaardigheid om met tegenslagen om te gaan, ervan te leren en zo slimmer verder te werken.

Nieuwsgierigheid is de drijvende kracht achter een growth mindset. En belangrijker op je werk dan je misschien zou vermoeden, schrijft professor Francesca Gino (Harvard Business School) in de Harvard Business Review. Een bekende naam hier op Teamplayer: een tijdje terug bespraken we haar onderzoek naar de rol van reflectie in een lerende organisatie.

Het stimuleren van nieuwsgierigheid helpt leiders en medewerkers om zich aan te passen aan onzekere of veranderende omstandigheden, schrijft zij. “Als onze nieuwsgierigheid wordt getriggerd, denken we dieper na over onze beslissingen en verzinnen we creatievere oplossingen.”

Betere besluitvorming, soepelere samenwerking

Dat geldt voor iedere sector en ieder type werk, stelt Gino. En toch: “Hoewel veel leidinggevenden zeggen dat ze nieuwsgierige geesten koesteren, onderdrukken de meesten nieuwsgierigheid juist, omdat ze bang zijn voor bijvoorbeeld inefficiëntie. In een enquête die ik afnam onder ruim 3000 professionals gaf maar 24% aan dat ze zich regelmatig nieuwsgierig opstellen op hun werk, en ongeveer 70% zei dat ze drempels ervaren om meer vragen te stellen.”

En dat terwijl de voordelen van nieuwsgierigheid zo groot zijn, vertelt Gino: recent onderzoek laat zien dat nieuwsgierigheid leidt tot minder foutieve besluitvorming (er worden meer alternatieven gevonden en doorgenomen) en minder conflict in de onderlinge samenwerking (het wordt makkelijker om je te verplaatsen in andere perspectieven).

Wat kun je dan doen om die drempels weg te nemen, nieuwsgierigheid aan te moedigen, en zo de leercultuur in je organisatie te versterken? De tips die John Estafounos geeft op The Startup en Francesca Gino op HBR smelten samen in dit lijstje.

4 tips om een growth mindset aan te moedigen

1) Laat je eigen nieuwsgierigheid zien

Eerst en vooral gaat het om voorbeeldgedrag. Laat als leidinggevende (of, vooral, leider) zien dat je nieuwsgierig bent en jezelf blijft ontwikkelen. Zo maak je duidelijk dat vragen stellen en verder denken oké is: je creëert de nodige veiligheid.

“Leiders zijn geneigd te denken dat er duidelijkheid en antwoorden van hun wordt verwacht, niet vragen,” schrijft Gino. “Mijn onderzoek laat zien dat die aannames onterecht zijn.”

Je kunt juist nieuwsgierigheid laten zien door het gewoon te zeggen als je iets niet weet, zegt ze. Het is goed om je simpelweg iets af te vragen. Daar komt bij, zegt Gino: “Als we laten zien dat we nieuwsgierig zijn naar iets of iemand, gaan mensen ons als competenter beschouwen. Door vragen te stellen, moedigen we meer nieuwe connecties en creatieve uitkomsten aan.”

2) Organiseer momenten waarop de vraagtekens door de lucht vliegen

Ook raadt Gino aan om specifieke bijeenkomsten of zelfs hele dagen te wijden aan bepaalde vragen.

Dat zag ze bij een bedrijf dat ze voor haar onderzoek bezocht: “Daar kregen alle medewerkers vragen als ‘Wat als…’ of ‘Hoe kunnen we…’ met betrekking tot de doelen en plannen van het bedrijf.”

Lees verder op Teamplayer om meer te ontdekken over het stimuleren van nieuwsgierigheid, het versterken van de leercultuur in je organisatie, en het werken in perpetual bèta.

Met dank aan Teamwise.

Iedereen is gek! Het Future of Work-symposium van The School of Life in 5 uitspraken

Hoe kunnen organisaties zich voorbereiden op het werk van de toekomst? De Amsterdamse afdeling van The School of Life wijdde er op 29 september 2017 een symposium aan.

Heads-up: iedereen is gek!

Onder meer Tony Crabbe, Tex Gunning, Teresa Amabile, Alain de Botton en Ricardo Semler deelden hun kijk op de ‘Future of Work’. Ik liep namens Teamwise rond met mijn notitieboekje en heb vijf interessante uitspraken onderstreept.

1) “Soms moeten we opzettelijk inefficiënt zijn.”

Tony Crabbe is een psycholoog die bekend werd met zijn boek ‘Busy: how to thrive in a world of too much’ uit 2015.

Crabbe vertelde over bijvoorbeeld zijn werk met Microsoft, waar hij interventies ontwerpt voor managers om hun te helpen een growth mindset te ontwikkelen. Ruimte maken om nieuwe dingen te proberen, ‘falen’ beschouwen als leren. Sindsdien werden aandelen Microsoft heel wat meer waard.

Hij had het ook over zijn werk met Tesco, de Britse supermarkt. Daar was het mensen opgevallen dat bepaalde producten vaak de verkeerde labels kregen. ‘Chicken chow mein’ werd ‘chicken curry’ – met gevolgen voor mensen met bepaalde allergieën. Tony en zijn team vonden uit waar het aan lag: het proces was te efficiënt. Door handelingen te bedenken die niet zomaar op de automatische piloot te doen zijn, doorliepen medewerkers het checkproces met meer aandacht. Het aantal fouten nam drastisch af.

“Soms moeten we opzettelijk inefficiënt zijn,” zei Crabbe. “De tijd nemen om meer opties te bekijken voordat we drie maanden aan de verkeerde werken.”

En daarmee ook: de moeite nemen om je aannames opzij te zetten. Crabbe noemde een onderzoek waaruit bleek dat beginners sommige taken beter uitvoerden dan ervaren medewerkers – simpelweg omdat ze er bewuster over nadachten, meer vragen stelden, niet dachten dat ze het allemaal wel wisten.

Hij moedigt de trends van diversiteit en inclusie dan ook aan. Met verschillende visies in je team ben je je er sneller bewust van dat er verschillende manieren zijn om een probleem op te lossen. Zo breng je het gesprek op gang.

2) “Wil je een bedrijf laten groeien, stel dan de mensen in staat om te groeien.”

Tex Gunning is de CEO van LeasePlan. Hij vertelde dat hij jaren geleden, in een vorige rol, terechtkwam in een cultuurveranderingsprogramma. “Ik zei, ik heb geen idee wat een cultuurveranderingsprogramma is.”

“Ik kwam erachter dat de cultuur van een organisatie eigenlijk gaat over het script dat je volgt. De rituelen die je hebt, de aannames die je doet. Het gaat erom hoe je je tot elkaar en tot je omgeving verhoudt.”

Hij verdiepte zich er verder in en vond een aantal belangrijke elementen van een organisatiecultuur:

  • het gevoel dat je een groep bent
  • werk dat je ervaart als betekenisvol
  • ruimte om te groeien en je potentieel te verkennen
  • vertrouwen, onderlinge betrokkenheid, plezier

“Onze CMO brengt net zo veel tijd door met mij als met haar man. Hoe vervelend zou het zijn als ze niet helemaal zichzelf kon zijn op het werk?”

Dat vinden we inderdaad steeds belangrijker op de werkvloer. Wil je mensen toestaan om hun (waarschuwing: hippe term) ‘volledige zelf’ te zijn, dan betekent dat dat je te maken kunt krijgen met hun ‘good, bad, and ugly’, zei Gunning. “Neem altijd het goede als uitgangspunt. Die verantwoordelijkheid heb je als leider.”

Dat bracht hem bij zijn belangrijkste punt. “Je kunt ‘een bedrijf’ niet laten groeien. Je kunt mensen in staat stellen om te groeien. Je kunt een cultuur laten bloeien. Dat maakt uiteindelijk dat het bedrijf groeit.”

3) “Maak doelen klein zodat mensen vaker het gevoel hebben dat ze vooruitgang boeken.”

Teresa Amabile, professor aan Harvard, deed de afgelopen jaren veel bekendheid op met haar boek ‘The Progress Principle’. Het bevat inzichten en tips die nog steeds de moeite van het delen waard zijn.

The Progress Principle is gebaseerd op een langdurig onderzoek waarbij 238 medewerkers van zeven verschillende bedrijven een dagboek van hun werk bijhielden.

Analyses van in totaal 12.000 persoonlijke tekstjes leidden tot een goed beeld van wat nou je ‘inner work life’ kan maken of breken.

Je inner work life bestaat uit je emoties, je motivaties en je percepties op een werkdag. Als het daarmee goed zit, maakt dat je collegialer, creatiever, productiever. Dat ligt hopelijk voor de hand. Maar wat stimuleert een goed inner work life? “Het wordt vooral bevorderd door het gevoel dat je vooruitgang boekt met werk dat je betekenisvol vindt,” zei Amabile.

Het punt is alleen dat het negatieve effect van een tegenslag veel sterker is dan het positieve effect van vooruitgang. Daarom adviseert ze: “Breek je doelen op in kleinere doelen zodat er vaker een gevoel van vooruitgang is.”

Zulke ‘small wins’ doen je goed. Eén van de factoren die Amabile ziet als catalyst van dat gevoel van vooruitgang: leren van het gedane werk. “Neem bij het ‘debriefen’ tijd om gezamenlijk te reflecteren.”

4) “Geef een accountant het gevoel dat hij een taartenwinkel runt.”

Na een tweede rondje workshops betrad de oprichter van The School of Life ’s middags het podium. Alain de Botton maakte een belangrijk punt: iedereen is gek. In meer of mindere mate, dat wel, maar we komen allemaal in het volwassen leven terecht met bepaalde tekortkomingen. Die neem je ook mee naar je werk, benadrukt hij. “En dat staat nooit op je cv: kijk, op dit vlak ben ik messed up, dan weet je dat alvast.”

Daarmee hield hij een sterk pleidooi voor (meer) emotionele intelligentie op de werkvloer. Uiteindelijk moeten we ons kwetsbaar kunnen opstellen om effectief te kunnen samenwerken in een moderne organisatie.

Een ander punt waar De Botton op inging, belangrijk voor de toekomst van werk: “Banen zijn zo specifiek geworden, iedereen doet zo’n specifiek deel van het werk in een bdrijf, dat het lastig is geworden om het grote plaatje te zien. Terwijl we tegenwoordig meer behoefte hebben aan een gevoel van richting en betekenis in ons werk.”

Hij besprak een enquête van The School of Life waarin ze accountants vroegen wat hun droombaan zou zijn. Wat voor werk ze zouden kiezen als ze nú iets anders zouden gaan doen. Een paar van de meest genoemde opties: een taartwinkel of een bed and breakfast beginnen.

“Waarom? Wat is daar prettiger aan dan wat je nu doet? Dat je dan je volledige werk kunt overzien, dat je een gevoel van controle ervaart, dat je ziet wat voor effect je hebt,” zei De Botton. “Terwijl je nu maar een klein deel van het werk kunt overzien.”

Hoe creëer je dat gevoel ook in het detailwerk van de accountant? “Maak het tastbaar door middel van storytelling.” Hoe past mijn bijdrage in het geheel, wat gebeurt er hierna, wat is het verhaal? “We moeten onszelf het verhaal van ons werk blijven vertellen om de zin ervan te zien.”

5) “Je moet je grenzen en talenten kunnen verkennen zonder te worden weerhouden door regels.”

Het symposium werd afgesloten met een interview met Ricardo Semler. Zijn kijk op organiseren is inmiddels zó bekend, het is niet eens nodig om te zeggen dat hij geen introductie behoeft. Tegenwoordig maakt hij zich sterk voor ‘wise work’. Wat is dat volgens hem?

“Een wijze organisatie is een organisatie waar mensen hun grenzen en hun talenten kunnen verkennen zonder te worden weerhouden door regels.”

Veel organisaties richten zich er vandaag de dag op: eigenaarschap en autonomie van medewerkers. Dat dat moeilijk is, is niet zo vreemd, zegt Semler. “Vanaf het moment dat we naar school gaan, raken we gewend om braaf te blijven zitten en te luisteren – en daarna moeten we opeens verantwoordelijkheid nemen.”

Daar zou een implicatie voor het onderwijs in kunnen zitten. Maar hoe gaan organisaties ermee om? Semler: “Het vraagt om een leap of faith.”

Vertrouwen dus, van medewerkers zelf, maar eerst en vooral ook van leidinggevenden.

Als er daarnaast ruimte is om opzettelijk inefficiënt te zijn, om te groeien als mens en medewerker, om een sterk gevoel van vooruitgang te creëren, om te erkennen dat we allemaal enigszins gek zijn, en om te zien wat het grote plaatje is waar we onze mouwen voor opstropen, dan zouden we goed op weg moeten zijn. Naar een toekomst waarin zowel je organisaties als wijzelf ons blijven ontwikkelen.

Meer lezen?

Teamplayer: 5 factoren die bijdragen aan succesvolle teams
Harvard Business Review: The power of small wins
MT: Tony Crabbe: ‘We zijn medewerkers als machines gaan zien’
Vice: Volgens Alain de Botton is werk altijd een teleurstelling